Với Nguyễn Mai Hương (30 tuổi), làm việc trong lĩnh vực truyền thông tại Hà Nội, 4 năm đầu đi làm giống như cuộc dạo chơi. Cô thử sức ở một số vị trí nhân viên để xem mình hợp với mảng gì.
Bước sang năm thứ 5, Hương gia nhập công ty đa quốc gia, có lộ trình thăng tiến rõ ràng.
“Trong thời gian làm việc tại một công ty cụ thể, sự phát triển của tôi tương đối giống với những gì lên kế hoạch. Tuy nhiên, do nhảy việc một số lần, lộ trình cũng vì thế mà chậm lại hoặc nhanh hơn”, cô nói.
 |
| Vị trí của Mai Hương ở công ty tương đương với giám sát/trưởng nhóm. |
Hương giải thích khi chuyển sang một công ty mới, cô cần thời gian làm quen mọi thứ lại từ đầu, tạo dựng niềm tin với sếp, đồng nghiệp và đưa ra kết quả công việc nhất định.
Nhưng cũng nhờ những lần thay đổi đó, cô có cơ hội nhận được những lời mời tốt hơn, chức vụ cao hơn, mức lương hấp dẫn hơn.
Đến nay, Hương trải qua các vị trí nhân viên, chuyên viên cấp cao, giám sát, quản lý ở nhiều công ty với quy mô khác nhau.
Giống như không ít người trẻ, Hương từng nghĩ “lên sếp” là thước đo thành công sau nhiều năm đi làm. Cô thay đổi suy nghĩ cho đến khi thực sự trải nghiệm.
Thế hệ sếp trẻ
Nhân sự lên cấp quản lý trước năm 30 tuổi như Mai Hương không hiếm gặp.
Theo SHRM, Millennial hay Gen Y (sinh năm 1981-1996) đang là thế hệ đông đúc nhất tại các doanh nghiệp, tiếp theo đó là Gen Z (sinh năm 1996-2010) - nhóm sẽ chiếm 27% lực lượng lao động vào năm 2025.
Khi những nhân sự cũ rời đi, hai thế hệ này chính là lực lượng bước lên vị trí quản lý, giám đốc, lãnh đạo tại nơi họ làm việc.
Chip Conley, cố vấn chiến lược cho các CEO Millennial của nhiều công ty khách sạn tại Mỹ, nhận định số lượng quản lý trẻ giám sát người lao động lớn tuổi hơn sẽ ngày càng tăng lên.
“Các công ty đều mong muốn thuê và phát triển những nhà quản lý am hiểu về công nghệ. Khi đó, việc cất nhắc lên các vị trí lãnh đạo không còn phụ thuộc vào tuổi tác”, ông giải thích.
Conley nói thêm: “Khi nói về lực lượng nắm quyền ở nơi làm việc hiện đại, đó là nhóm 30 tuổi chứ không phải 50 như trước đây”.
Theo cuộc khảo sát năm 2020 của The Harris Poll đối với lao động ở Mỹ trong độ tuổi 18-39, phần lớn nhân sự Millennial (61%) chuyển sang vai trò quản lý nhằm kiếm được nhiều tiền hơn hoặc thăng tiến trong sự nghiệp.
Trong khi đó, các nhà quản lý Gen Z quyết định lên chức vì vị trí bị bỏ trống và không có ai khác đảm nhận (27%).
Thế hệ sếp trẻ này gặp không ít thách thức mà lực lượng lao động đa thế hệ đặt ra cho mình. Cụ thể, họ phải học cách lãnh đạo và làm việc với các đồng nghiệp ở mọi lứa tuổi và hoàn cảnh, theo Sellick Partnership.
 |
| Khi đi làm, nhiều người trẻ đặt ra lộ trình thăng tiến cho mình vì tâm lý “không thể suốt đời làm nhân viên”. Ảnh minh họa: Phương Lâm. |
Sự thiếu vắng khóa học làm quản lý, định kiến và xung đột văn hóa giữa các nhóm nhân khẩu học khác nhau trong cùng công ty,... có thể khiến nhiều quản lý Gen Y hay Gen Z thấy bỡ ngỡ, khó hòa nhập nếu không được tạo điều kiện học hỏi để thích nghi.
Bên cạnh những người lên sếp sớm, cũng có nhiều nhân sự ở cùng độ tuổi vẫn là nhân viên, làm công việc chuyên môn. Việc không làm quản lý đôi khi có thể khiến họ bị đánh đồng là “không có chí tiến thủ”, “giậm chân tại chỗ”.
Về phía Mai Hương, cô cảm thấy càng ở vị trí cao, càng phải chịu nhiều trách nhiệm.
“Khi làm quản lý, tôi không chỉ chịu trách nhiệm công việc của bản thân, mà còn phải dẫn dắt con người, quản lý hiệu quả công việc của nhân viên,... Đó là những kỹ năng không hề dễ dàng. Đây là điều tôi không nhận ra và không cảm thông với sếp khi ở vị trí nhân viên”, cô kể.
Hương thừa nhận từng đánh giá người khác thông qua chức danh của họ.
Thế nhưng, sau khi trải nghiệm, cô rút ra năng lực yêu cầu cho mỗi vị trí ở các công ty khác nhau là không giống nhau.
Vị trí quản lý của doanh nghiệp này có thể chỉ tương đương với nhân viên ở công ty kia và ngược lại. Do đó, một chức danh không thể nói lên mọi thứ về một nhân sự.
Quan trọng là phù hợp
Chị Trang Đàm, chuyên gia nhân sự cấp cao với kinh nghiệm tư vấn triển khai cho nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, nhận định mỗi nhân sự có định hướng riêng trong công việc: có người thích làm quản lý, thậm chí là từ rất sớm, nhưng số khác lại chỉ thích làm chuyên môn.
Ở một số công ty, tập đoàn lớn, khi xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên, họ định ra 2 con đường rõ ràng là expert (chuyên gia) hoặc quản lý (management).
Theo chị Trang, quản lý cần một số kỹ năng đặc thù như giao tiếp, quản lý cảm xúc, quản lý nhân viên, đào tạo phát triển con người,…
 |
| Chị Trang Đàm cho rằng mỗi người cần biết bản thân muốn gì và tập trung vào điều đó. |
Nhân sự giỏi chuyên môn chưa chắc đã làm quản lý tốt vì thiếu những kỹ năng này.
Ngược lại, người làm quản lý giỏi chưa chắc đã vững chuyên môn hơn những chuyên gia đang là nhân viên của họ.
Thực tế, ở rất nhiều đơn vị, lương chuyên gia bằng, thậm chí cao hơn cả lương quản lý. Đặc biệt là đối với một số ngành kỹ thuật đặc thù như cơ khí, ôtô, năng lượng, dữ liệu, kiến trúc giải pháp phần mềm,...
“Cũng có một số người sau một thời gian làm quản lý lại muốn đổi hướng sang làm chuyên gia vì thực tế, trong quá trình làm ‘sếp’, sẽ có những thời điểm họ quá bận bịu với việc quản lý con người, xử lý sự vụ, họp hành, gặp gỡ,… dẫn đến không có thời gian để trau dồi thêm chuyên môn nghiệp vụ”, chị nói.
Chị Trang cho rằng không có thước đo hay lộ trình cụ thể về việc bao nhiêu tuổi thì nên lên sếp. Điều quan trọng là xác định bản thân muốn làm gì và theo con đường nào.
Ngoài ra, quan trọng hơn cả là mỗi người phải vượt qua “áp lực dư luận” và “áp lực đồng trang lứa” (peer pressure).
“Trong xã hội hiện nay, có người vẫn chuộng ‘danh’ nào đó, dù có thể chỉ là hư danh. Đôi khi, thấy ai đó làm vị trí chuyên gia/chuyên viên (chưa phải quản lý), họ lại có phán xét, thắc mắc, thậm chí coi thường”, chị Trang chia sẻ.
“Có rất nhiều con đường để dẫn đến thành công. Làm sếp hay không cũng chỉ là phương tiện chứ không phải là đích đến”, chị nói thêm.
 |
| Có rất nhiều người làm chuyên môn giỏi, nhưng khi lên quản lý lại trở thành một lãnh đạo tồi. Việc đề bạt đôi khi lại khiến tổ chức mất đi một nhân sự xuất sắc. Ảnh minh họa: Alena Darmel/Pexels. |
Theo chị Trang, thông thường, một người được đề bạt thăng chức làm quản lý vì có thành tích xuất sắc khi làm nhân viên (không tính những trường hợp tự thành lập công ty hay thừa hưởng doanh nghiệp của gia đình).
Tuy nhiên, có rất nhiều người làm chuyên môn giỏi, nhưng khi lên quản lý lại trở thành một lãnh đạo tồi. Việc đề bạt đôi khi lại khiến tổ chức mất đi một nhân sự xuất sắc.
Chị Trang Đàm khuyên để biết bản thân phù hợp làm quản lý hay nhân viên/chuyên gia, chúng ta cần:
- Tự đánh giá: Xem xét mình có những phẩm chất của người làm quản lý hay không (biết đánh giá con người, quan tâm, truyền cảm hứng, đặt lợi ích của tập thể lên trên tư lợi cá nhân, khả năng ra quyết định độc lập, sẵn sàng “đứng mũi chịu sào”, đứng ra chịu trách nhiệm cho những sai lầm của nhân viên,...).
- Tham vấn từ những người thành công trong việc quản lý/chuyên gia nhân sự để nhận được tư vấn chuyên sâu và nhìn nhận lại bản thân.
- Tự tìm hướng gợi mở cho bản thân để hiểu ngành nghề/loại công việc phù hợp.
- Sẵn sàng dấn thân thử nghiệm: Ví dụ khi đang là chuyên gia, hãy mạnh dạn thử đề xuất làm quản lý nếu có dịp thích hợp để trải nghiệm và nhìn nhận chính xác về năng lực của bản thân.
- Tự trau dồi thêm kỹ năng: Ví dụ, nếu định làm quản lý, có thể đăng ký học các khóa mini MBA, MBA, Future CEO,… để xem bản thân có phù hợp với các vị trí quản lý hay không, đồng thời mở rộng mối quan hệ với những người làm quản lý để có thể học hỏi, tự phản chiếu lại bản thân.
Theo chị Trang, quản lý hay chuyên gia cũng chỉ là tiêu chuẩn do chúng ta tự đặt ra.
“Hơn hết, quản lý và chuyên gia không phải là 2 con đường trái ngược mà hoàn toàn có thể song hành bổ trợ cho nhau. Vẫn có những người có thể làm quản lý giỏi và có chuyên môn nghiệp vụ giỏi, điển hình như ngành kế toán, tài chính, bác sĩ”, chị kết luận.
Ăn điểm trong mắt nhà tuyển dụng
‘Nhân tố F’, trong đó F là viết tắt của ‘Fascination’ (Sự cuốn hút) sẽ là yếu tố thu hút nhất trong một buổi tuyến dụng. Theo tác giả Paul Williams của cuốn Ảo tưởng của sự bất khả chiến bại, những cá nhân nắm giữ vị trí lãnh đạo sau này sẽ cần phải kết nối được với các nhân viên của mình, cổ vũ họ và nắm bắt được trí tưởng tượng trong họ. Nhân tố F được xác định như sau: Liệu người này - trong một khoảng thời gian rất ngắn - có thể khiến tôi hứng thú và cuốn hút tôi hay không? Họ hào hứng đến mức nào khi nói về chủ đề X? Tôi có bị cuốn hút bởi câu chuyện họ kể không hay đó chỉ là một cuộc đối thoại khô khan?
