|
|
Đảm nhận vị trí cấp cao trong công ty đồng nghĩa đối mặt với nhiều thử thách mới. Ảnh minh họa: Yan Krukov/Pexels. |
David Lancefield, chiến lược gia và huấn luyện viên cho các nhà lãnh đạo, chia sẻ câu chuyện về Lisa, một khách hàng tìm đến ông sau 90 ngày đầu tiên đảm nhiệm vai trò mới là giám đốc điều hành.
Dù bắt đầu nhiệm kỳ của mình một cách tự tin và làm việc một cách chăm chỉ, bà sớm thấy mình vướng phải một loạt trở ngại: Các nhà đầu tư bối rối về định hướng chiến lược, nhân viên cảm thấy thất vọng vì những lời hứa không được thực hiện và mức độ hài lòng của khách hàng giảm rõ rệt.
Lancefield nhận thấy rằng vì muốn gây ấn tượng với các bên liên quan, Lisa đã vội vã đưa ra một số quyết định và không dành đủ thời gian để tìm hiểu cách thức hoạt động của tổ chức.
Thông qua câu chuyện của bà, Lancefield chỉ ra những cạm bẫy phổ biến mà nhiều nhân sự C-suite mắc phải trong quá trình nhậm chức để có thể khắc phục và lãnh đạo một cách hiệu quả, theo Harvard Business Review.
  |
 |
| Vấn vương trách nhiệm từ vị trí cũ khiến nhiều nhân sự cấp cao khó làm quen với chức vụ mới. Ảnh minh họa: Thirdman/Pexels. |
Bẫy vương vấn vị trí cũ
Sau khi được thăng chức, không ít người rơi vào tình huống sau: Ngày rời đi vị trí cũ đã được ấn định và họ bắt đầu quá trình bàn giao công việc của mình. Càng gần ngày rời đi, trách nhiệm dành cho công việc cũ giảm dần là điều bình thường.
Tuy nhiên, thực tế không phải lúc nào cũng suôn sẻ như thế. Nhiều người vẫn còn vấn vương hay gặp khó khăn để rời khỏi các dự án hay quyết định quan trọng mà mình đang dẫn dắt.
Vì vậy, họ cảm thấy chưa sẵn sàng để tiến lên và dành nhiều thời gian hơn để tìm người kế nhiệm từ việc phản hồi mô tả tuyển dụng đến phỏng vấn ứng viên.
Điều này làm các sếp mới dễ đắm chìm trong những trách nhiệm cũ trong khi làm giảm thời gian chuẩn bị sẵn sàng cho vị trí tiếp theo. Thêm vào đó, đồng nghiệp cũng sẽ có ấn tượng không tốt khi họ vẫn mãi không chuyển giao công việc.
|
 |
| Cảm xúc thăng hoa từ việc thăng chức có thể biến thành sự cảnh giác hay cơn nghiện adrenaline khi làm việc. Ảnh minh họa: cottonbro studio/Pexels. |
Bẫy adrenaline
Rời bỏ vị trí cũ để tiến lên chức vụ cao hơn có thể đem lại cho mọi người cảm xúc thăng hoa vì cơn mưa lời khen ngợi hay cảm giác đạt được thành tựu đáng kể.
Song, chúng ta có thể đang nghiện adrenaline đi kèm với những áp lực, thử thách và thành tựu của vị trí lãnh đạo mới mà không hề hay biết.
Điều này có nghĩa là ngay cả khi có khoảng nghỉ trong giai đoạn chuyển tiếp, chúng ta vẫn không thực sự được nghỉ ngơi vì sợ hãi làm thế sẽ khiến bản thân bị thụt lùi.
Về lâu dài, sự cảnh giác cao độ này khiến chúng ta trở nên kiệt sức và không thể giúp bản thân thể hiện tốt nhất trong vai trò lãnh đạo mới
|
 |
| Việc quá hấp tấp đánh giá và thực hiện các kế hoạch trong vị trí mới có thể phản tác dụng. Ảnh minh họa: Karoline Grabowska/Pexels. |
Bẫy đánh giá
Trong giai đoạn chuyển tiếp lên vị trí cấp cao, nhiều người thường bắt đầu hình thành các phán đoán và kế hoạch dựa trên ấn tượng ban đầu của mình về công ty.
Họ có thể trở nên quá phấn khích, hành động nhanh chóng và quyết đoán cũng như tập trung vào việc vượt qua những thách thức lớn để đạt được mục tiêu của mình.
Tuy nhiên, cách tiếp cận này có thể tiềm ẩn rủi ro. Khi vội vã thực thi các kế hoạch, họ có thể bỏ lỡ việc đặt ra những câu hỏi quan trọng, lắng nghe đầy đủ ý kiến đóng góp của những người xung quanh và hiểu rõ bối cảnh công việc.
Điều này có thể dẫn đến những quyết định sai lầm mà không có sự hỗ trợ của những nhân vật cần thiết để thay đổi cục điện.
Như vậy, thay vì vội quyết định và thực thi liê tục các mục tiêu đề ra, các nhân sự cấp cao tương lai hãy sử dụng thời gian chuyển giao để thu thập thông tin và xem xét lại các kế hoạch của bản thân một cách cởi mở.
|
 |
| Những cách thức lãnh đạo ở vị trí cũ chưa chắc hiệu quả trong vai trò mới của các nhân sự cấp cao. Ảnh minh họa: Ketut Subiyanto/Pexels. |
Bẫy giáo điều
Sau một thời gian, nhiều người phát triển được phong cách làm việc và lãnh đạo ưa thích, được hình thành từ vốn kinh nghiệm tích lũy theo thời gian hay từ tổ chức/lãnh đạo bản thân ngưỡng mộ.
Tuy nhiên, việc áp dụng sách lược quen thuộc này vào một tổ chức/vị trí mới mà không thích nghi với bối cảnh, chiến lược hoặc văn hóa độc đáo của tổ chức/vị trí đó có thể rất rủi ro.
Chẳng hạn, các chiến lược hiệu quả trong một môi trường quan liêu phức tạp có thể không phù hợp với một tổ chức nhỏ, tự chủ hơn nhưng chúng ta có thể bị cám dỗ sử dụng chúng chỉ vì cảm giác quen thuộc.
Cách tiếp cận có vẻ giáo điều này dễ dẫn đến những quyết định không phù hợp với nhu cầu của công ty hay thậm chí gây hại cho sự phát triển chung. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo hãy áp dụng cách tiếp cận có hệ thống để tìm hiểu tổ chức mới của mình thực sự cần gì.
Ưu tiên nhân viên tài năng hay thâm niên?
Có bao nhiêu người trong số nhân viên của bạn mà nếu tuyển dụng lại bạn sẽ chọn họ? Bao nhiêu trong số họ chỉ dừng ở mức tầm trung và bao nhiêu người bạn chỉ đang chịu đựng? Đó cũng là câu hỏi khiến hai tác giả Andreas Krebs và Paul Williams phải băn khoăn trong cuốn Ảo tưởng của sự bất khả chiến bại.
