|
|
Quản trị nhân sự hơn nhiều tuổi là bài toán nan giải đối với nhiều quản lý Gen Z. Ảnh minh hoạ: Phương Lâm. |
Sau 4 tháng giữ vị trí quản lý khu vực tiền sảnh của một khách sạn 5 sao, Hồng Ngọc (24 tuổi, quận Tây Hồ, Hà Nội) quyết định sa thải một nhân sự sinh năm 1993 để cảnh cáo tập thể. Sau nửa năm lên chức, quản lý Gen Z tiếp tục điều chuyển một cấp dưới hơn 5 tuổi sang bộ phận khác vì hành vi chống đối.
Điều hành một đội nhóm gồm 5 thành viên đều thuộc thế hệ Millenials (sinh năm 1981-1996), Hồng Ngọc gặp khó khăn khi nhân viên dưới quyền tỏ ra không phục. Họ thể hiện sự trung thành với lãnh đạo tiền nhiệm và liên tục đòi quyền lợi từ quản lý mới.
Hơn nữa, quản lý Gen Z và cấp dưới thuộc thế hệ trước cũng bất đồng về phương pháp làm việc và cách thức giao tiếp. Trong khi Ngọc khen chê công khai, đề cao kỹ năng làm việc nhóm, nhân sự dưới quyền cô chỉ tập trung vào trách nhiệm cá nhân, thường xuyên nhận xét sau lưng.
“Thay vì trao đổi thẳng thắn với tôi, họ nói xấu trong group chat, dẫn đến tình trạng chia bè kết phái, ảnh hưởng ít nhiều đến tinh thần làm việc chung”, Ngọc nói.
 |
| Nhiều quản lý Gen Z loay hoay tìm lời giải cho bài toán quản trị nhân sự hơn nhiều tuổi. Ảnh minh hoạ: Phương Lâm. |
Hồng Ngọc không phải quản lý Gen Z duy nhất chịu sự phản đối, gặp mâu thuẫn khi làm việc với cấp dưới thuộc thế hệ trước. Nhiều lãnh đạo sinh sau năm 1997 cũng phải đối mặt với bài toán quản trị nhân sự hơn nhiều tuổi.
Ở chiều ngược lại, một số nhân viên thuộc thế hệ trước thừa nhận thường xuyên bất đồng với phong cách làm việc, phương pháp điều hành của quản lý Gen Z, dẫn đến không nể phục.
Theo bà Thủy Nguyễn, Giám đốc điều hành TalentView Việt Nam, sự mâu thuẫn giữa Gen Z và các thế hệ trước được thể hiện trên 3 phương diện chính, bao gồm phương pháp làm việc, cách thức giao tiếp và giá trị theo đuổi.
3 nguyên nhân dẫn đến tình trạng xung đột này là bối cảnh lớn lên, áp lực công việc và thiếu sự thấu hiểu.
Bài toán khó của quản lý Gen Z
Đối mặt với sự lục đục nội bộ nan giải, Hồng Ngọc quyết định dần “thay máu” đội nhóm do mình quản lý. Sau khi quyết liệt sa thải và luân chuyển bộ phận đối với nhân sự cũ, cô dự định chiêu mộ người mới.
“Tôi chấp nhận tốn thời gian, công sức đào tạo lại từ đầu. Thái độ làm việc mới là tiêu chí quan trọng, chuyên môn hoàn toàn có thể bồi dưỡng”, Ngọc cho biết.
 |
| Hồng Ngọc chấp nhận tốn thời gian đào tạo nhân sự mới, đề cao thái độ làm việc. |
Tuy nhiên, Hồng Ngọc cũng thừa nhận may mắn khi được lãnh đạo cấp cao ủng hộ phương án giải quyết, phong cách quản trị này, để cô chủ động điều chuyển nhân sự cũ, tuyển dụng người mới, không can thiệp sâu hay chi phối quyết định của người đứng đầu bộ phận.
Tương tự, đội ngũ trưng bày sản phẩm (Visual Merchandiser) do San Trần (27 tuổi, quận 5, TP.HCM) dẫn dắt có 2 chuyên viên thiết kế thuộc thế hệ 8X và đều đã lập gia đình.
“Nhiều khi tôi phải du di cho các anh chị lớn tuổi trong công việc, để họ còn có thời gian chăm sóc gia đình. Đặc biệt là những người có con nhỏ, tôi luôn cố gắng sắp xếp công việc để họ không phải làm thêm giờ”, quản lý Gen Z chia sẻ.
Kinh nghiệm và sự ổn định là những giá trị không thể phủ nhận mà các nhân sự 8X mang lại. Họ là trụ cột vững chắc, đảm bảo chất lượng công việc và sự gắn kết lâu dài với công ty. Tuy nhiên, khoảng cách thế hệ đôi khi tạo ra những thử thách trong giao tiếp và quản lý.
“Tôi luôn cố gắng mềm mỏng và khéo léo, nhưng cũng không tránh khỏi những lúc cảm thấy khó khăn khi phải thẳng thắn góp ý. Cũng có những lúc, tôi phải kiềm chế sự sốt ruột của mình khi công việc không được hoàn thành đúng tiến độ”, cô nói.
Một thách thức khác mà quản lý trẻ phải đối mặt là việc các nhân sự lớn tuổi đôi khi thiếu sự chủ động trong việc học hỏi điều mới, đặc biệt là trong bối cảnh công việc thiết kế hiện nay đòi hỏi sự ứng dụng của công nghệ AI. Việc dành thời gian ngoài giờ làm để nâng cao kỹ năng có thể là một trở ngại đối với họ.
Nhân sự kỳ cựu bất đồng
Gắn bó 7 năm với công ty xuất nhập khẩu nguyên liệu thực phẩm (quận 7, TP.HCM), xem đây như ngôi nhà thứ hai, Thu Hà (35 tuổi, quận 3, TP.HCM) vẫn giữ tinh thần cầu tiến, sẵn sàng học hỏi và thích ứng với những thay đổi của môi trường làm việc, đặc biệt khi người quản lý mới trẻ hơn cô đến 11 tuổi.
 |
| Trần San gặp khó khi cần trao đổi, góp ý thẳng thắn với cấp dưới hơn tuổi. |
“Làm việc dưới quyền một bạn trẻ đôi lúc cũng áp lực. Nhận góp ý về chuyên môn, tôi không tránh khỏi chút tủi thân. Nhưng tôi hiểu đó là những lời chân thành, giúp tôi hoàn thiện hơn”, cô chia sẻ.
Là một người đã có gia đình, Thu Hà đôi khi thiếu thời gian để trau dồi nhiều kỹ năng mới. Cô không ngại học hỏi và thích nghi, tuy nhiên hy vọng được quản lý trẻ kiên nhẫn hơn trong quá trình này.
Sự khác biệt thế hệ cũng tạo ra sự mất lòng không đáng có. Quản lý Gen Z có xu hướng thẳng thắn, đôi khi có thể bị coi là thiếu tế nhị, trong khi Thu Hà lại ưa thích giải quyết những vấn đề thông qua hòa giải, “dĩ hòa vi quý” hơn.
Đầu năm nay, Thu Hà sơ suất điền thiếu thông tin trong hóa đơn gửi khách hàng. Thay vì trao đổi riêng, quản lý Gen Z đã trực tiếp nhắc nhở cô khá nặng lời trong nhóm chat chung. Dù hiểu đó là lỗi của mình, Thu Hà vẫn cảm thấy tổn thương. Với cô, một lời nhắc nhở riêng tư sẽ tế nhị và dễ tiếp nhận hơn.
“Các bạn còn trẻ, còn nhiều điều phải học hỏi trong cách đối nhân xử thế. Đôi khi có bất đồng, nhưng quan trọng là mọi người cùng nhau giải quyết vấn đề”, cô nói.
Trong khi đó, nhân viên IT Phúc An (30 tuổi, quận Đống Đa, Hà Nội) lại khá thân thiết với quản lý sinh năm 1998. Khi làm việc với lãnh đạo cũ hơn tuổi, An ít khi trình bày hướng giải quyết, quan điểm cá nhân, thường tuân theo mọi chỉ đạo của cấp trên.
Tuy nhiên, khi quản lý trẻ tuổi đảm nhiệm vai trò dẫn dắt, nhiều cuộc họp sôi nổi được tổ chức. Trong những cuộc bàn luận, trao đổi lấy ý kiến của toàn bộ thành viên trong phòng ban, Phúc An lần đầu cảm thấy thoải mái đề xuất ý tưởng.
“Ban đầu, tôi khá ngại nói vì chưa quen với môi trường làm việc dân chủ. Song, tôi dần thích nghi với phong cách điều hành của quản lý mới, cảm thấy ý kiến của mình được lắng nghe, có giá trị”, An chia sẻ.
 |
| Quản lý Gen Z và nhân sự các thế hệ trước thường mâu thuẫn về phong cách làm việc, giá trị theo đuổi và phương pháp giao tiếp. Ảnh minh hoạ: Phương Lâm. |
Nhưng nhân viên IT này cũng nhận thấy sự khó chịu ở một bộ phận nhân sự lớn tuổi. Họ vốn quen với phong cách làm việc đơn lẻ, tập trung hoàn thành nhiệm vụ được giao, không muốn đóng góp nhiều cho đội nhóm.
Đây đều là nhân sự đã lập gia đình, có công việc kinh doanh, đầu tư bên ngoài, không dành nhiều thời gian, sức lực cho công ty.
Ngoài ra, nhóm nhân viên trên cũng âm thầm bất mãn với những quyết định táo bạo, hướng đi mới của quản lý Gen Z, cho rằng chiến lược này nhằm phục vụ mong muốn khẳng định giá trị của lãnh đạo trẻ, không bảo vệ lợi ích cho cấp dưới.
Xung đột thế hệ tại nơi làm việc
Bà Thủy Nguyễn cho rằng sự khác biệt về bối cảnh xã hội chính là nguồn cơn của những xung đột tại văn phòng. Gen Z và các thế hệ trước thường gặp bất đồng trong phương pháp làm việc, cách thức giao tiếp cũng như giá trị theo đuổi.
Bất đồng về phương pháp làm việc: Gen Z thường ưu tiên làm việc nhóm, thành thạo ứng dụng công nghệ. Trong khi đó, nhân sự thuộc các thế hệ trước quen thuộc với phương pháp làm việc truyền thống, tập trung hơn vào trách nhiệm, bổn phận và quyền hạn của bản thân.
Khác biệt về giá trị: Gen Z đề cao giá trị bản thân, cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, mong muốn tạo ra các tác động xã hội. Thế hệ trước lại ưu tiên sự ổn định và an toàn trong công việc.
Mâu thuẫn về cách thức giao tiếp: Trong khi Gen Z thường sử dụng các hình thức giao tiếp trực tuyến, thích nhắn tin, nhân sự thuộc thế hệ trước lại có thói quen gọi điện, nói chuyện trực tiếp.
Để giải quyết sự mâu thuẫn trên, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc cởi mở, tôn trọng sự khác biệt và khuyến khích mối quan hệ hợp tác giữa các thế hệ. Nhìn chung, việc xây dựng môi trường làm việc đa thế hệ là một quá trình đòi hỏi sự kiên nhẫn và nỗ lực của cả quản lý và nhân viên.
Các công ty cần chủ động thu hẹp khoảng cách, phát triển văn hoá làm việc minh bạch, rõ ràng, tổ chức hoạt động giao lưu, đào tạo, thúc đẩy giao tiếp xuyên thế hệ. Đây là phương án giúp nhân sự thuộc các thế hệ hiểu nhau hơn, học hỏi lẫn nhau, từ đó cùng phát triển.
AI có cướp đi công việc của chúng ta?
Trong cuốn AI chuyện chưa kể, tác giả Tomoe Ishizumi cho rằng đây chỉ là công cụ tối ưu không hơn không kém. Có một điều chắc chắn rằng AI có thể thay thế phần lớn công việc mà con người đang làm hiện nay. Tuy nhiên, chúng ta không nên nghĩ máy móc sẽ cướp đi công việc của con người mà hãy nghĩ rằng máy móc sẽ làm những công việc vất vả để con người có thời gian sáng tạo hơn.
