Cựu CEO hãng xe hơi 'đại phẫu' Gucci

Trong bối cảnh ngành xa xỉ chững lại, Gucci chịu tác động rõ rệt. Kering trao quyền cho một CEO ngành ôtô để giải bài toán vận hành và nhu cầu tiêu dùng mới. Ảnh: Challenges.

Sáu tháng sau khi tiếp quản tập đoàn đa quốc gia Kering - quản lý danh mục thương hiệu danh tiếng như Gucci, YSL, Balenciaga, Bottega Veneta và Alexander McQueen, Luca de Meo đã đặt lại bài toán lợi nhuận, chất vấn những nguyên tắc lâu nay của toàn ngành, từ sản xuất, phân phối và cả cách tạo ra nhu cầu.

Bài toán vận hành của ngành xa xỉ

Trong một xưởng chế tác trang sức gần Milan, nơi các nghệ nhân Pomellato tỉ mỉ tạo hình kim loại bằng tay với độ chính xác gần như tuyệt đối, Luca de Meo đã đặt một câu hỏi đơn giản, liệu có thể dùng laser thay cho thủ công. Câu trả lời là không.

Công nghệ có thể nhanh hơn, nhưng không tái tạo được độ sống động, sự tinh tế và cảm giác mà đôi tay con người mang lại. Khoảnh khắc này phản ánh rõ sự va chạm giữa hai thế giới, một bên là tư duy công nghiệp đề cao hiệu suất, bên kia là ngành xa xỉ dựa trên cảm xúc và tính thủ công.

De Meo, người từng lãnh đạo Renault và nhiều hãng xe lớn, đang mang góc nhìn tiên phong vào một lĩnh vực hiếm khi được soi chiếu bằng logic vận hành. Trong những tháng đầu, ông đi khắp các chuỗi trong hệ thống của Kering, từ xưởng sản xuất, cửa hàng đến thị trường Mỹ và Trung Quốc, liên tục đặt câu hỏi về cách sản phẩm được làm ra và tiêu thụ.

Ông nhận ra hệ thống vận hành của ngành còn nhiều điểm kém hiệu quả khi một bộ sưu tập thường mất khoảng 6 tháng để ra cửa hàng. Ngành cũng sản xuất dư thừa, 2-3 sản phẩm được làm ra mới bán được 1. Quyền lực tập trung nhiều vào giám đốc sáng tạo, những người vừa định hình hình ảnh thương hiệu, vừa chịu áp lực tăng trưởng.

Sáu tháng sau khi tiếp quản Kering, Luca de Meo đã đặt lại bài toán lợi nhuận, nguyên tắc sản xuất, phân phối và cả cách tạo ra nhu cầu của toàn ngành. Ảnh: Kering.

Quan trọng hơn, de Meo đặt nghi vấn về mô hình cốt lõi của ngành xa xỉ, nơi sản phẩm được “đẩy” ra thị trường với giả định nhu cầu sẽ tự hình thành. Ông cho rằng cách tiếp cận này có thể không còn phù hợp trong bối cảnh thị hiếu thay đổi nhanh và người tiêu dùng thận trọng hơn.

Bản ghi nhớ “ReconKering” được de Meo gửi ngay ngày đầu nhậm chức đã phác họa rõ thực trạng: sau một thập kỷ tăng trưởng, Kering bước vào giai đoạn khó khăn với cấu trúc chi phí đã lạc hậu.

Chi phí tăng trong khi doanh số chững lại, vốn bị “giam” trong hệ thống cửa hàng và các thương vụ mua lại, nợ tăng và hiệu quả giảm. Tập đoàn phụ thuộc lớn vào Gucci, thương hiệu từng đạt khoảng 12 tỷ USD doanh thu nhưng hiện chỉ còn khoảng 7 tỷ USD mỗi năm sau loạt thay đổi sáng tạo và sản phẩm kém hiệu quả.

Bối cảnh thị trường càng khiến áp lực lớn hơn. Sau cú bùng nổ hậu đại dịch, tăng trưởng xa xỉ chững lại từ năm 2023. Nền kinh tế Trung Quốc gặp khó khăn, lạm phát và lãi suất cao khiến nhóm khách hàng trung lưu, động lực chính của Gucci, thu hẹp chi tiêu, trong khi nhóm siêu giàu vẫn duy trì sức mua. Thị trường bắt đầu mang hình dạng “chữ K”, phân hóa rõ rệt giữa hai nhóm khách hàng.

Trong nhiều năm, ngành xa xỉ gần như miễn nhiễm với áp lực vận hành nhờ biên lợi nhuận có thể vượt 80%. Doanh nghiệp tập trung vào việc giữ “độ nóng” thương hiệu và tăng giá hơn là tối ưu hệ thống. Nhưng khi tăng trưởng chậm lại, những điểm yếu này nhanh chóng lộ diện.

Luca de Meo thăm một gian trưng bày tại sự kiện Kering Innovation Day 2026 ở Paris (Pháp). Ảnh: WWD.

Tái cấu trúc Kering

Kế hoạch của de Meo ngoài cắt giảm chi phí, còn tái tổ chức toàn bộ tập đoàn. Ông đặt ra lộ trình rõ ràng: trong 18 tháng để đưa các thương hiệu trở lại tăng trưởng, trong 36 tháng phục hồi lợi nhuận và trong 60 tháng giành lại vị thế dẫn đầu.

Một trong những thay đổi lớn là chuyển Kering từ mô hình “liên minh thương hiệu” sang hệ thống vận hành thống nhất hơn. Dù sở hữu 11 thương hiệu mạnh, tập đoàn trước đây thiếu sự phối hợp, dẫn đến trùng lặp nguồn lực và công suất bị lãng phí.

De Meo thúc đẩy chia sẻ ở các khâu hậu trường như sản xuất, nguồn cung, dữ liệu và marketing, trong khi vẫn giữ bản sắc riêng ở mặt hình ảnh và khách hàng. Cách tiếp cận này lấy cảm hứng từ ngành ô tô, nơi nhiều thương hiệu có thể dùng chung nền tảng kỹ thuật nhưng vẫn khác biệt trong trải nghiệm.

Trong sản xuất, ông phát hiện nhiều nhà máy hiện đại hoạt động dưới công suất, thậm chí chỉ phục vụ một thương hiệu duy nhất. Có trường hợp Gucci có thể sản xuất giày cho Brioni, nhưng hai bên vẫn vận hành tách biệt. Mục tiêu của de Meo là tận dụng hiệu quả hơn so với hệ thống hiện có, đồng thời thu hẹp mạng lưới nhà cung cấp để tăng tính kiểm soát.

Ở bán lẻ, Kering bắt đầu tinh gọn hệ thống, giảm số cửa hàng Gucci từ khoảng 600 xuống còn 450. Những thương hiệu thua lỗ như Alexander McQueen cũng bị siết chi phí. Song song, tập đoàn giảm nợ, bao gồm thương vụ bán mảng làm đẹp cho L’Oréal.

Luca de Meo xuất hiện tại Milan Fashion Week 2026. Ảnh: Vogue.

Một trong những thay đổi dễ nhận thấy là cách tiếp cận thị trường. Tại show Gucci tháng 2 ở Milan, thương hiệu triển khai mô hình "see now, buy now" (xem xong, mua ngay) cho phép khách hàng mua ngay sản phẩm sau khi trình diễn. Chỉ trong vài giờ, 43 thiết kế đã được đưa lên bán online và tại cửa hàng.

Động thái này phản ánh nỗ lực rút ngắn khoảng cách giữa cảm hứng và tiêu dùng, điểm yếu của ngành xa xỉ khi chu kỳ sản phẩm kéo dài.

De Meo cũng mang đến sự thẳng thắn hiếm thấy trong ngành. Theo ông, thời trang xa xỉ thường thiếu các thước đo rõ ràng, trong khi ngành ôtô buộc phải định lượng mọi thứ. Việc “tin rằng mọi thứ đều tuyệt vời” khiến doanh nghiệp mất đi khả năng tự đánh giá.

Dù cổ phiếu Kering đã tăng khoảng 60% kể từ khi ông nhậm chức, giới phân tích cho rằng đây mới là giai đoạn đầu của quá trình tái cấu trúc. Thách thức lớn nhất nằm ở việc cân bằng giữa hiệu quả vận hành và bản chất cảm xúc của ngành.

Vì thế, bài toán của Luca de Meo là phục hồi Kering và thử nghiệm liệu tư duy công nghiệp có thể định hình lại một ngành vốn được xây dựng trên sự phi lý, khan hiếm và khao khát.